Форма входу

Категорії розділу

Dissertations / Дисертації-доповіді [42]
Dissertations on public certification / Дисертація-доповідь по виконаним та друкованим роботам на правах препринту доповіді
Responses and reviews of dissertations / Відгуки та рецензії на дисертації [13]
Responses and reviews of dissertations / Відгуки офіційних рецензентів, рішення наукових семінарів, відгуки фахівців

Пошук

Наше опитування

Оцените мой сайт
Всього відповідей: 30

Статистика


Онлайн всього: 1
Гостей: 1
Користувачів: 0

Друзі сайту





Субота, 16.01.2021, 16:57
Вітаю Вас Гість | RSS
ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКО-СОЦІОКУЛЬТУРНИХ ДОСЛІДЖЕНЬ
Головна | Реєстрація | Вхід
Dissertations / Каталог статей


Головна » Статті » Dissertations / Дисертації-доповіді

Реінженіринг маркетингової служби середнього підприємства гірничо – обробної галузі / ЧЕРНЯНЧУК ТЕТЯНИ МИХАЙЛІВНИ
Реінженіринг маркетингової служби середнього підприємства гірничо – обробної галузі
(за матеріалами ВАТ „Закарпатнерудпром”)
                                                     Зміст                                                          


Вступ……………………………………………………………………………………..
Розділ 1. Концепція реінженірингу маркетингової служби..........................................
1.1. Концепція реінженірингу.  .............................................................................
1.2. Сутність і функції маркетингової служби.  ...................................................
1.3. Модель реінженірингу маркетингової служби.  ...........................................
Висновки ................................................................................................................
Розділ 2. Стан та проблеми маркетингової служби на підприємстві ВАТ „ Закарпатнерудпром”.  
          2.1. Історія розвитку та організаційна структура сучасного підприємства та характеристика служби маркетингу.......................................................................................................
                           2.2. Реінжиніринг маркетингової діяльності підприємства, як спосіб підвищення ефективності маркетингової діяльності........................................................................................................
2.3. Аналіз зміни фінансового стану підприємста і його прибутковості
у період відродження ефективної діяльности...............................................
Висновки ......................................................................................................... 

Розділ 3. Шляхи вдосконалення маркетингової служби для розвитку підприємства.
3.1. Вдосконалення організації маркетингової служби на підприємстві.  ........
3.2. Застосування економіко-математичних методів маркетингу.  ...................
Висновки ...........................................................................................................

Розділ 4. Охорона праці на підприємстві…………………………………....
Висновки……………….......………………………………………………….
Список використаної літератури……………………………………………...
Додатки………………………………………………………………………
 
Вступ
        Актуальність теми. Становлення ринкових відносин в Україні неможливо без переходу до маркетингової служби розвитку, тобто потрібні не просто інвестиції, а інвестиції в маркетингову діяльність. Лише такий підхід дасть змогу економіці країни перейти до високих технологій.
        Одним з найефективніших сучасних інструментів удосконалення маркетингової діяльності підприємства гірничо – обробної галузі є реінженіринг. Необхідність реінженірингу зумовлена прискоренням науково – технологічного прогресу та високим ступенем динамічності сучасного ділового світу. Безперервні суттєві зміни в технологіях, ринка збуту, потребах споживачів стали постійним явищем, що змушує виробників вводити відповідні зміни у корпоративну стратегію й тактику.
      Аналіз діяльності вітчизняних підприємств, в основу розвитку яких покладена інноваційна стратегія, свідчить про те, що широке впровадження інновацій, навіть в умовах кризи, має позитивний вплив на ефективність виробництва. Тому виходячи із складності процесів, що відбуваються в економіці, виникає необхідність наукового аналізу, розробки і впровадження сучасних ринкових технологій управліня, в тому числі інноваційною діяльністю. Одним із дійових підходів до удосконалення методів управління в умовах ринкової економіки визнано маркетинг.
      В умовах ринкових відносин виробник повинен враховувати потреби споживача, які постійно змінюються. Необхідність виявлення потреб ринку, його дослідження як основи функціонування підприємства призвели до усвідомлення особливого значення організації маркетингу на вітчизняних підприємствах.
Але за досить тривалий період існування української економіки результати діяльності більшості українських підприємств суттєво не покращилися, основною проблемою залишається збут продукції, що свідчить про неефективну діяльність маркетингових підрозділів підприємств. За результатами досліджень різних фахівців і вчених – економістів (О. Моша, Ю. Бажал, Л. Евенко та ін.), саме недоліки в організаційних структурах управління є однією з найпоширеніших причин, які обумовлюють неефективну діяльність підрозділів маркетингу вітчизняних підприємств. Тому, не зважаючи на велику кількість дослідження в області організації маркетингової діяльності, проблема формування організаційної структури управлінням маркетингом, яка б сприяла ефективній роботі підприємства, залишається актуальною і обумовлює необхідність поглиблення досліджень.
       Мета і завдання дослідження. Мета дипломної роботи полягає у теоретико – математичному обгрунтуванні шляхів забезпечення ефективного функціонування маркетингу господарюючого суб‘єкта в процесі ринкових перетворень економіки України та розробці практичних рекомендацій щодо удосконалення організацій маркетингової служби та управління на гірничо – обробному підприємстві.
        Для досягнення поставленої мети в дослідженні вирішено такі завдання:
       - з‘ясувати суть економічного поняття маркетинг;
     - вивченні місце та роль маркетингової служби в діяльності гірничо – обробної галузі, основні тенденції розвитку маркетингу та окреслено проблеми і напрями адаптування вітчизняних товаровиробників в умовах ринку;
      - виявлено і проаналізовано причини недостатньої ефективності маркетингової служби на підприємстві у сучасних умовах;
      - обгрунтувано необхідність упровадження системи маркетингового менеджменту в сучасних умовах ринку;
      - розроблено структуру комплексної організаційної маркетингової системи для ВАТ „закарпатнерудпром” яка сприятиме максимальному використанню їх потенціалу, і обгрунтовано маркетингову діяльність господарюючого суб‘єкта;
      - розроблено систему метотдичного забезпечення функціонування маркетингу на підприємстві;
    - запропоновано методи аналізу задоволеності споживачів для оцінки рівня відповідності маркетингової служби підприємства ринковим умовам з позицій реінженірингу;
     - проаналізовано реінженіринг як інструмент маркетингової служби підприємства ВАТ „Закарпатнерудпром”.
      Методи дослідження. Методологічна основа дослідженя сформована на базі вивчення вітчизняних і зарубіжних публікацій з питань систем та теорії організації, маркетингу, формування організаційної структури управління. Вихідною інформацією у здісненні досліджень були прийняті дані фінансової та оперативної звітності підприємства про результати господарювання.
    У використані сучасні методи дослідження: на самперед, дане дослідження здійснювалося на основі системного підходу, крім того, оцінка діяльності маркетингових служб.
   Об‘єкт дослідження обрано виробниче підприємство ВАТ "Закарпатнерудпром”, яке займається виробництвом надмогильних пам’ятників із природного каменю, архітектурно-будівельні вироби, облицювальні вироби (поліровані, шліфовані)
      Предметом дослідження є теоретичні, науково – методичні та практичні аспекти соціального реінженірингу на підприємстві гірничо – обробної галузі (на прикладі ВАТ „Закарпатнерудпром”).
 
Розділ 1

 Концепція реінженірингу маркетингової служби.

1.1.    Концепція реінженірингу.

     Реінженіринг процесів бізнесу бере свій початок, як це загальновизнано, в двох статтях, написаних в 1990 році Хаммером (Hammer) і Давенпортом і Шортом (Davenport and Short). Проте, хоча самому терміну РБП всього тільки декілька років, багато з теорій, на яких він базується, набагато старше. []
Перше питання, на яке необхідно відповісти, що ж таке реінжиніринг? Деякі спеціалісти вважають, що реінжиніринг – це процедура опису й оптимізація бізнес-процесів компанії. Думка інших зводиться до розуміння реінжинірингу як методу скорочення внутрішніх затрат. Треті вважають реінжиніринг автоматизацією процесу управління компанією.
      Але де ж єдина думка? Як нам видається, кожне з цих визначень правильне залежно від тих цілей, що поставлені перед процедурою реінжинірингу. Все ж, виходячи з досвіду проведення цієї процедури, відзначимо, що реінжиніринг – процедура комплексна. Серед багатьох цілей, які декларують спеціалісти, ми виділяємо одну. Мета реінжинірингу – отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, – підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії. Всі завдання для досягнення цієї мети, які керівництво компанії ставить перед групою оптимізації, можна розбити на три групи:
     1) формування прозорої системи внутрішньої взаємодії персоналу і процесів компанії для побудови прозорої і гнучкої системи внутрішнього контролю. Саме цей механізм дозволяє керівництву не лише приймати обґрунтовані оперативні рішення, але й планувати і проводити майбутні внутрішні зміни, підвищуючи гнучкість і здатність адаптуватися до зовнішнього середовища, яке змінюється;
     2) опис і оптимізація процесів з метою скорочення їх тривалості та / або затратності. Проведення реінжинірингу дозволяє компанії скоригувати процеси, скорочуючи їх тривалість або виключаючи так звані «даремні витрати», що в підсумку впливає на собівартість продукції і прибутковість компанії;
      3) побудову інформаційної системи компанії для впровадження автоматизованої системи управління.
       Кожна група завдань визначає набір процедур, що проводяться, і результати, які мають бути отримані від реінжинірингу процесів компанії.
      Десятиліттями менеджерів учили, як це описано у Дракера (Drucker), що існує різниця між продуктивністю (efficiency) і ефективністю (effectiveness). Продуктивність означає "робити щось як слід", тоді як ефективність - "робити що слідує". Ми часто прагнемо концентруватися на тому, щоб стати все більш і більш продуктивними, не розуміючи, що витрачаємо велику частину свого часу на непотрібні речі. Так, в компаніях багато людей витрачають велику частину свого трудового життя на те, щоб на виході одержати який-небудь продукт, точний формою, вчасно і добре оформлений і так далі; але, на жаль, часто цей продукт або не є необхідним, або не використовується людьми, для яких він призначався.[]
       Можна багато що зробити ради досягнення досконалості; у цьому немає сумніву. Рівним чином існує багато проблем, питань і можливостей, які можна не відмітити (як це дуже часто буває), якщо зосередитися тільки на цьому. Вражає об'єм, на який можна спростити робочі процеси, якщо підійти до них з позицій реінженірингу. Виявляються операції, які колись здавалися, і, можливо, були логічними і корисними, але з якихось причин сьогодні не потрібні. Ці обсяги розрахунків та аналітичних операцій сьогодні потрібні у першу чергу для сдійснення ефективного маркетингу. Тому потрібно уявляти можливості реінжинірингу і у кризову менеджменті, і у стратегічному менеджменті, і навіть в організаційній структурі підприємств. Розглядаючи реінженіринг антикризового менеджменту можна сказати що антикризове керівництво розуміють, як спеціальний вид менеджменту в умовах реальної кризи з метою ліквідувати організацію, або керівництво з метою подолання кризового стану і вивід організації із кризових умов. Головні риси антикризового менеджменту.
       Антикризове керівництво складається:
      1) передчасна діагностика чинників виникнення кризових умов;
      2) аналіз зовнішнього середовища і потенцій конкурентних переваг організації для подолання кризи стратегії та вибору нової стратегії розвитку;
      3) розробка процедури фінансового оновлення і усунення кризи ліквідності;
      4) реорганізація і реструктуризація організації, у тому числі реструктуризація кредиторської заборгованості;
      5) здійснення заходів, які налаштовані на усунення  неспроможності здійснення платежів організації;
     6) здійснення процедур податкового планування;
     7) залучення інвесторів і інвестиційного проектування;
     8) здійснення системи заходів по комплексному ре інжинірингу і оновленню організації;
    9) при досягненні стабільного фінансово-економічного стану організації перехід до діяльності по підвищенню конкурентних переваг і інноваційного розвитку організації.
     Щоб зрозуміти місце реінжинірингу у системі антикризового управління треба розглянути взаємозв’язки антикризового управління із діагностикою джерел кризи організації та внутрішньо фірмового аналізу можливостей виходу з кризи, з одного боку, та із реінжинірингу виробничих та бізнес-процесів, зворотного реінжинірингу та прямого інжинірингу, з другого боку. Також антикризове управління, з одного боку, пов’язано із інвестиційним проектуванням та з податковим плануванням, а з другого боку, із фінансовим оздоровленням організації та з реорганізацією та реструктуризацією організації.
    Загальна схема реінжинірингу (діагностика чинників кризи, образ майбутнього, зворотний реінжиніринг, прямий реінжиніринг, впровадження, нове підприємство) не відокремлює технологічного реінжинірингу. Тому зауважимо, що можливо застосувати стратегії технологічного реінжинірингу (зміна споживачів, зміна каналів розповсюдження товарів, зміна структури асортименту, зміна технологічної спеціалізації, адаптування пріоритетів підприємства до умов ринку). Вплив рівня змін на ефективність реінжинірингу можливо інтерпретувати таким чином:
       1) на локальному рівні – низький та вертикальний зв’язок у системі, а також детерміновані структури;
       2) на рівні сукупності локальних рішень – частковий взаємозв’язок у системі, а також детерміновано-стохастичний принцип та змішані структури;
       3) на рівні інтегрованих та інноваційних рішень – високий взаємозв’язок більшості підсистем, а також гнучкий принцип організації та адаптивні системи;
       4) на рівні сукупних інтегрованих інноваційних систем – повний взаємозв’язок систем, а також ієрархія систем адаптивного горизонтального типа.
    У даний час для зміцнення своїх конкурентних позицій фірмам необхідно погоджувати стратегію активного пристосування до вимог ринку, що зміцнюються, з одночасним цілеспрямованим впливом на нього. Знаючи, що маркетинг ґрунтується на принципі гнучкого реагування виробництва і збуту на існуючий і потенційний попит, тобто передбачає мобільність керування і можливість швидкої адаптації виробничо – збутової і науково – дослідної діяльності фірми до мінливих умов ринку, потрібно враховувати концепцію п’яти конкурентних сил.[ с. 18]
Концепція п’яти конкурентних сил має на увазі: конкуренцію між продавцями у галузі, вплив конкурентів з товарами-субститутами, можливість появи конкурентів у галузі, вплив постачальників, можливість покупців впливати на продавця.
      Нам відомі наступні види реінжинірингу:
    - комплексний реінжиніринг – сукупність процесів та послуг, необхідних для великого та багатоскладового перепроектування, впровадження та експлуатації всіх систем підприємства чи об’єкта інфраструктури. У комплексний реінжиніринг входить проектний (консультативний) реінжиніринг – перепроектування об’єкта, розробка планів забудови, моніторинг та контроль за виконанням робіт;
    - технологічний реінжиніринг – розробка та купівля-продаж технологій, патентів, виробничий досвід, знаній персоналу, ноу-хау з цілю подальшого впровадження нових технологій та їх дифузій у виробництво для комерціалізації нових товарів та нових послуг; для розширення ринкової присутності та посилення конкурентних переваг тощо;
     - будівничий реінжиніринг – перепроектування та проведення будівельних робіт, постачальні заходи та монтаж обладнання, пусково-налагоджувальні роботи тощо;
     - організаційний (організаційно-виробничий) реінжиніринг – функціонально-структурний опис та перепроектування процеса реорганізації підприємства, його процесів та структур від низових форм до форм вищих порядків, а також процеси упорядкування та підвищення рівня удосконалення структурних компонентів підприємства;
     - реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) – глибоке переосмислення та радикальна перебудова ділових (бізнес) процесів – процедур планування та контролю, внутрішнього ціноутворення, систем мотивування, політики фінансування, розподілу взаємодій, меж відповідальності, структури підпорядкування тощо.
      Для того, щоб приступити до виробництва необхідно розглянути методологію моделювання бізнес – процесів. А це обумовлює потреби в покращення керівництва бізнесом (організаційну модель, якісну модель, кількісну модель, модель нового бізнесу з урахуванням потреб підприємства). Треба оцінити і вплив інформаційних технологій на перехід до нових засад праці (розподільчі бази даних, експертні системи, телекомунікаційні системи, високо швидкі комп’ютери  та ін.). Пам’ятаємо, що головні критерії успішного реінжинірингу (радикальність, кваліфікація персоналу, джерела фінансування, створення високих конкурентних характеристик та ін Поділ підходів до реінжинірингу по рівню нормалізування (відносно форми), а саме починаючи від реінжинірингу бізнес-процесів, через реінжиніринг діяльності підприємства та організаційний реінжиніринг (інноваційне і інвестиційне проектування) до концепції організаційного та інноваційного розвитку. Співвідношення між типами реінжинірингу та роботами по керівництву проектом, а саме розробці образу майбутнього підприємства відповідає попереднє вивчення, зворотному реінжинірингу відповідає планування, прямому – виконання, впровадженню –закінчення. Ми можемо впровадити головні заходи реінжинірингу:
     1) Пошук шляхів розвитку технології виробничих систем;
    2) Розрахунок масштабів змін та кінцевих цілей проекту на засадах використання функціонально-вартісного, функціонально-структурного, матричного, інноваційного, інвестиційного, інформаційного аналізу, методів декомпозиції тощо;
    3) Діагностику та моделювання поточного виробництва на засадах використання вказаних методів, а також SWOT- та SADT – моделей;
    4) Перепроектування або проектування нових виробничих процесів, яки ґрунтуються на використанні радикальних нововведень, нових технологій, скороченні виробничого циклу, створенні багатостадійних, безвідходних виробництв;
     5) Удосконалення організаційних структур та техніко - організаційного рівня виробництва, формування технічного, ресурсного, наукового, кадрового компонентів виробничих систем;
    6) Проектування інфраструктури та техніко – економічного середовища виробничих систем (удосконалення, призначення, розміщення нової моделі інфраструктури);
     7) Розробка методів та моделей варіантів виробничих процесів. Прогнозування та моделювання діяльності персоналу (чинників інноваційних зрушень), рівня лояльності груп підтримки, рівня протидії новаціям ті т.п.;
    8) забезпечення ресурсами реінжинірингових заходів; виокремлення ресурсів, розробка фахової стратегії використання ресурсів, встановлення рівня потреб що до фінансового забезпечення, а також фінансування та узгодження дій всіх хто приймає участь в суспільній праці;
      9) Забезпечення ресурсами ре інжинірингових процесів;
     10) Розробка структури менеджменту та ін.
     Щоб реалізувати системний реінжиніринг потрібно провести діагностику та аналіз поточного стану організації та створити модель існуючого бізнесу. Цей етап має назву зворотного реінжинірингу.
      Слід пам’ятати, про призначення зворотнього реінжинірингу, а саме:
    - зворотний реінжиніринг має самостійне значення поза межами системного реінжинірингу, а це свідчить що можливе провести діагностику бізнесу і створити модель його не виконує перебудови бізнесу;
    - зворотний реінжиніринг є базою для докорінних перетворень;
    - зворотний реінжиніринг є єдине ціле з прямим реінжинірингом у межах системного реінжинірингу;
    - діагностика стану бізнесу, як частина реінжинірингу, може запроваджуватись постійно, щоб осягнути місце організації та її діяльність, як елемента великих макроекономічних, технологічних та галузевих систем.
    З початку аналізуємо фактори зовнішнього середовища, які показують дію на організацію.
    Найбільше значення мають два "К” – клієнти та конкуренти.
    Наступний крок – це аналіз напрямів бізнесу, його цілей, завдань та пріоритетів розвитку. А це підтримання існуючого бізнесу, збереження долі ринку, розвиток бізнесу з цілю покращення конкурентноздатності, створення конкурентних передумов для покращення позиції у конкуренції, постійне оновлення виробничого апарату і функціональних підсистем підприємства із цілю експансії в інші сегменти ринку.
    Другий крок – дослідження функціональних підсистем і організаційних особливостей будови організації. Це дає змогу створити загальну картину бізнесу, як цілісній та єдиній системи процесів, суб’єктів, об’єктів бізнесу, їх взаємозв’язків, функцій, технологічних і організаційних структур.
Ще один крок – це аналіз стану виробничих систем, застосованих технологій та виробничого апарату. Ця робота дає змогу осягнути межі майбутніх змін.
    Наступний крок – це діагностика персоналу, його праця спроможності, кваліфікації, а також мотивів та існуючої системи керівництва мотивацією та продуктивністю.
      Важлива складова аналізу – це аналіз науково-технічного і організаційного рівня виробничих систем.
      Сучасна організація являє собою соціометричну систему і тому аналіз функціональних підсистем має такі особливості:
      - необхідне урахування багаторівневого представництва функцій системи у вигляді "дерева функцій”;
      - необхідно провести аналіз операційних моделей функціонування системи;
      - аналіз модулів чи блоків, із яких складається функціональна організація;
      - складання діаграми динаміки змін функціональних підсистем у цілях аналізу;
      - дослідження ієрархії функціональних описів бізнес-систем.
     Технологічний реінжиніринг – найважливіша частина реінжинірингу і його зміст в розробці нових НДОКР і технологій, патентів, ноу-хау з метою подальшого впровадження нових технологій виробництва.
      Менеджер по технологічному реінжинірингу повинен тиражувати технології, комерційні новації та керувати технологічним розвитком.
     Впровадження нових технологічних рішень підіймає норму доходності до 25% - 40% і більше.
     На підприємстві незважаючи на всі сучасні підходи – виробничий процес є головним, а будь –яку технологію можливо розглядати як динамічну систему.
     Зараз існує багато класифікацій технологічних процесів. Так, наприклад:
     1.    В залежності від характеру змін та перетворень – фізичні, механічні та хімічні процеси.
     2.    В залежності від способу організації (періодичні, постійно працюючі).
     3.    В залежності від сировини – мінеральної, тваринної, рослинної).
     4.    За методом дії на сировину.
     5.    За кількістю разів обробки.
     6.    За характером змін чинників, головуючих процесів.
     Важлива увага приділяється оцінці рівня технологічних рішень. Тому можливо поділити усі технології на:
     1) принципово нові рішення;
     2) технологічне удосконалення на провідних напрямах;
     3) модернізовані технології;
     4) традиційно базові технології.
     Кожна модель економічного зростання має своє співвідношення галузей господарства.
    Спираючись на думку вчених економістів, можемо сказати, що будь – яке підприємство необходиться без впровадження і використання комерційних новинок тобто інноваційну діяльність.
     Сучасна інноваційна діяльність по впровадженню та використанню комерційних новинок включає:
     1) проведення НДОКР по розробці ідей новинок, проведенню лабораторних досліджень, виробництву лабораторних образників;
     2) підбір нових видів сировини, матеріалів для виготовлення нових видів продукції;
     3) розробку технологічного процесу виготовлення нової продукції;
    4) проектування, виробництво, випробування та впровадження у виробництво нових засобів праці, т.з. нової техніки, необхідної для виробництва продукції (машин, механізмів, приборів);
     5) розробка та впровадження нових організаційно – керуючих рішень;
    6) дослідження, розробка чи придбання необхідних інформаційних ресурсів;
     7) підготовка, перекваліфікація та спеціальні методи підбору персоналу;
    8) проведення робіт чи придбання необхідної документації по ліцензуванню та ін.;
     9) Організацію та проведення маркетингових досліджень.
     Ми можемо вибрати одну із існуючих розроблених стратегій інноваційного розвитку, а саме:
    а) Розробку усіх нових технологій спроможних у майбутньому стати домінантними;
    б) Розробка технологій, спроможних забезпечити лідерство в одній із ніш ринку;
    в) Слідкування за лідером, який вказує шлях технологічного розвитку;
    г) технологічний стрибок, який забезпечує довгострокові конкурентні переваги;
    д) Зміна стратегії в випадку успіху чи невдачі: від стратегії "загального сканування” до "вузького сканування”.
   Також є сенс розглянути та вибрати один з чотирех  типів оновлення:
   1.Системне оновлення усіх елементів виробництва і систем обслуговування;
   2.Оновлення головних підсистем виробництва і сервісу;
   3.Модернізація та удосконалення продукції та виробничого апарату;
   4) Оновлення продукції, послуг, підсистем обслуговування.
    Практика дала приклади чотирьох рівневої дифузії новинок та їх вплив на ефективність заходів реінжинірингу:
   1.    Локальна інновація;
   2.    Сукупність локальних рішень;
   3.    Інтегровані інноваційні рішення;
   4.    Сукупні інтегровані системи.
   Але велику увагу потрібно приділяти і споживачам, яких можливо розподілити на такі категорії:
   1. ”Новатори” – схильні до ризику, йдуть на ризик (2,5%);
   2. ”Ранні послідовники” – лідери у своєму прошарку, обережні (13,5%);
   3. ”Початкова більшість” – обережні споживачі, які сприймають новинки зарано, але не бувають у лідерах (34,0%);
   4. "Більшість, яка запізні лась” – налаштовані скептично, сприймають новинки тільки після використання більшістю (34,0%);
   5. ”Запізнюючіся” - споживачі, які пов’язані традиціями, або не сприймають новинок в загалі (16,0%).
   Все що ми перерахували вище дає уяву про сучасні можливості реінжинірингу та його головні підходи. Але все це робиться з цілью вийти на дійсно сучасний рівень зворотнього зв’язку з урахуванням головної мети кожного підприємства – забезпечення, крім виробничих показників, стійкий інтелектуально-духовний розвиток виробничого колектива. А це не можливо без якісного соціального реінжинірингу з розробкою реальної програми соціального інжинірингу. За рахунок соціального якісного інженірингу забезпечується майбутній стійкий розвиток вдосконалення маркетингової служби.
    Соціальний інжиніринг – сукупність підходів прикладної соціології, орієнтованої на зміни, включає у свій склад заходи, які забезпечують поведінку людей, та підвищують ефективність усіх факторів виробництва.
     Перед соціальним інжинірингом стоять наступні завдання:
адаптування до зовнішніх впливів;
    - ціле досягнення;
    - інтеграція.
     Згідно Д.МакГрегору жорсткі заходи контролю себе вичерпали. Тому від теорії "Х” переходимо до теорії "У” – маневрування.
     В соціальному інжинірингу концепції можливо поділити таким чином:
    1. У центрі уваги особистість працівника;
    2. Дослідження між особистих взаємовідносин;
    3. Дослідження групової динаміки ;
    4. Використання конфліктології;
    5. Мотивація як єдність економічних, соціальних та духовних факторів;
    6. Використання теорії очікування.
    Прогнозування успішної професійної діяльності складається з шести етапів:
    1.    Дослідження особливостей  професійної діяльності;
    2.    Розробка системи критеріїв успішності;
    3.    Підбір і розробка методів переробки інформації;
    4.    Розробка моделей переробки інформації;
    5.    Знаходження принципів та методик оцінки професійного рівня особистостей;
    6.    Методологічне обґрунтування стимулювання мотивації та нагород.
    Все вище перелічене дозволяє нам обгрунтованно підійти до впровадження концепцій реінжинірингу у практику соціально-економічного аналізу.
Багато кажуть, що тільки концепція реінжинірингу дозволяє використатит всі сучасні методи єкономічного та соціально-економічного аналізу, а це вдається за рахунок широкого погляду на процеси відтворення і прискорення розвитку діяльності фірми.
    Сформувався цілий прошарок консультантів, які проводять проекти з описання й оптимізації процесів, називають реінжиніринг ледь не «панацеєю від всіх бід». Однак, дозволимо собі з цим не погодитися. Так, проведення реінжинірингу можна порівняти з передстартовою підготовкою спортсменів, яка закладає фундамент майбутніх перемог. Але варто підкреслити: яким би геніальним не був тренер, лише сам спортсмен у вирішальну мить може прийняти поради тренера і прокласти собі шлях до перемоги. Реінжиніринг – старт постійних змін, завдяки яким компанія зможе гнучко і ефективно реагувати на потреби ринку, тим самим бути на крок попереду своїх конкурентів.
Полный текст смотрите по ссылке в каталоге файлов
Розділ 2.

Стан та проблеми маркетингової служби на підприємстві ВАТ „Закарпатнерудпром”

2.1. Історія розвитку та організаційна структура сучасного підприємства та характеристика служби маркетингу.

      Враховуючи, що підприємство було започатковано на прикінці 70 – х р. р. XX ст., при розбудові були враховані всі сучасні тенденції стійкого розвитку колективу для забезпечення високої конкурентноздатності підприємства. Вони спиралися на розробки сучасних на той час фахівців, як вітчизняних (Ніколаєнко, Пробст та ін.), так і закордонних (Пітер Друкер, Альфред Вебер, Т. Бір, Акофф.).
      Тому у 1967 р. з невеликого підприємства – Вишківського кар’єру пилених туфів на базі Вишківського родовища сірих та жовтих туфів. Розробка цього родовища започаткувала розвідку і освоєння багатьох інших родовищ природнього каменю Закарпаття: Берестянське, Зміївка, Підплеша, Веречанське, Діловецьке, Ганичське, Великокам’янецьке і Довгорунське родовища мармурів; Силецьке, Радванське, Кривське родовища андезитів, ліпаритів, перлітів і туфів Берегівського району.
                                                                                                      Таблиця 2.1.
Динамика будівництва житла ВАТ „Закарпатнерудпром” за 1969 - 1990
№    Роки    Введена в дію житлова площа, в м2      Діюча житлова площа, в м2
1    1969                     420                                                    1328
2    1976                     908                                                    2236
3    1980                     908                                                    3144
4    1983                   1330                                                    4474
5    1986                   1330                                                    5804
6    1990                   1330                                                    7134

        Якщо у 1967 р. на заводі було випущено 700 м2 облицювальних плит. По досить простій технології (два металообробні станки були пристосовані для розпиловки блоків на плити; шліфовка здійснювалася на ручних станках, а фрезерування – на станках, виготовлених умільцями-раціоналізаторами заводу), то у 1968 р. була впроваджена технологічна лінія, оснащена першими дослідними зразками каменеобробного обладнання. Це дало можливість збільшити випуск облицювальних плит у 1968 р. до 1200 м2.
       Маючи вже досвід роботи зі склом (скляний цех по випуску бутилів), завод починає освоювати зовсім нові види продукції: шлакоблоки, точені елементи із мармурів, бруски "під скло”, плит під "шубу”, фасонні блоки з туфів.
         Після отримання заводом у 1972 р. нового ім’я – Хустський експериментальний каменеобробний завод, на краю міста на березі р. Ріка був побудований каменеобробний цех №1, обладнаний не тільки вітчизняними, але й імпортними станками. І тому виробництво облицювальних виробів досягло 22 тис. м2 . Все це дало змогу у 1973 р. освоїти виробництво облицювальних плит із твердих порід – габбро, андезитів, лабродоритів, базальту. І вже у 1975 р. був зданий в експлуатацію цех №2, де були встановлені 2 технологічні лінії – Чехословацька і Леніноканська. Це дозволило розпочати випуск плит із знаком якості. А потужність заводу у 1976 р. склала 75 тис. м2  облицювальних виробів. Динамику введення в експлуатацію виробничих споруд можна надати у вигляді таблиці (див. Таблиця 2.1).
        Примітки: У 1978 р. був побудований і зданий в експлуатацію цех штучних блоків з комплексом споруд (котельня, компресорна, дробильно-сортувальна установка, склад цементу, очисні споруди). Побудовані також гаражі, електрична підстанція, ремонтно-механічний цех (майстерня). Вперше у вітчизняній практиці співробітниками Київського НДІ будматеріалів та виробів разом із спеціалістами заводу розроблена і впроваджена технологія виробництва облицювальних плит із штучної брекчії. У 1980 р. запрацював каменеобробний цех №3, оснащений високотехнологічним обладнанням. Завод перейшов на безвідходне виробництво. У цьому ж році почав працювати цех №4 по виробництву фасонних сходинок із андезиту потужністю 15 тис. п/м у рік. З 1972 р. ведеться розробка Новоселицького родовища мармурів, яке є основним постачальником цієї сировини. На 1984 р. підприємство мало такі показники: 520 працівників, рівень механізації – 93,2%, освоєно більше 20 видів продукції, 25 видів гірських порід, випущений ювілейний мільйон облицювальної плитки. Продукцією заводу облицьовані метро Москви, Києва, Харкова, Палац культури "Україна”, об’єкти Олімпіади-80 та багато інших споруд України, Молдавії та Росії. У серпні 1986 р. на базі Сокирницького родовища цеолітів була створена дослідно-промислова дільниця по видобутку цеолітів і виробництву цеолітового щебню. У листопаді 1986 р. почав працювати цех №5 по виробництву товарів народного споживання з комплексом побутових приміщень потужністю 40 тис. м2 облицювальних виробів у рік. Було розпочато виробництво архітектурно-будівельних і фасонних виробів. У 1991 р. розпочав роботу каменеобробний цех №6 з новою італійською лінією.
      Виходячи з принципів проведення зворотнього соціального реінжинірингу проаналізуємо динамику створення соціальної інфраструктури колективу підприємства ВАТ „Закарпатнерудпром”. На ВАТ „Закарпатнерудпром”, враховуючи досвід розбудови підприємст гірничо-обробної галузі, згідно з необхідною динамикою створення стійкої мотивації будуються не тільки виробничі цехи, але й об’єкти соціально-культурного призначення та житло: корпус №1 із столовою, клубом та медпунктом, база відпочинку на високочинку "Блакитна Тиса” у Шаяні, салон-магазин для спецодягу, продовольчий магазин "Кулінарія”, також корпус №2. Здані в експлуатацію житлові будинки.                            
        Плодотворнішою стає співпраця із країнами Заходу.

                                                                     Рис. 2.1.Динаміка зростання введеного в експлуатацію житла

       У цих умовах підприємство випускає ту продукцію і в такій кількості, яка ще користується попитом, а це: облицювальні плити із брекчії, твердих порід, імпортних мармурів, деталі надгробних пам’ятників із граніту; освоює також нові види продукції та надає різні послуги споживачам.
Полный текст смотрите по ссылке в каталоге файлов


Джерело: http://www.cic-wsc.org
Категорія: Dissertations / Дисертації-доповіді | Додав: Vasiljev (14.09.2013) | Автор: ЧЕРНЯНЧУК ТЕТЯНА МИХАЙЛІВНА
Переглядів: 1371 | Теги: ЧЕРНЯНЧУК ТЕТЯНА МИХАЙЛІВНА, Васильев Валерий Александрович, Реінженіринг маркетингової служби, Рущак М.Ю., реинженеринг маркетинговой службы | Рейтинг: 5.0/1 |
Всього коментарів: 0

Copyright MyCorp © 2021