Форма входу

Категорії розділу

Dissertations / Дисертації-доповіді [42]
Dissertations on public certification / Дисертація-доповідь по виконаним та друкованим роботам на правах препринту доповіді
Responses and reviews of dissertations / Відгуки та рецензії на дисертації [13]
Responses and reviews of dissertations / Відгуки офіційних рецензентів, рішення наукових семінарів, відгуки фахівців

Пошук

Наше опитування

Оцените мой сайт
Всього відповідей: 30

Статистика


Онлайн всього: 1
Гостей: 1
Користувачів: 0

Друзі сайту





Субота, 16.01.2021, 16:38
Вітаю Вас Гість | RSS
ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКО-СОЦІОКУЛЬТУРНИХ ДОСЛІДЖЕНЬ
Головна | Реєстрація | Вхід
Dissertations / Каталог статей


Головна » Статті » Dissertations / Дисертації-доповіді

Облік і внутрішньогосподарський контроль витрат, калькулювання за центрами витрат і сферами відповідальності /І.М.Богославець, магістерська
ЗМІСТ
 
РОЗДІЛ 1. Необхідність впровадження та використання управлінського обліку на підприємствах за центрами витрат і сферами відповідальності
           1.1. Сутність та значення управління витратами за центрами відповідальності. 
      1.2.Впровадження та використання управлінського обліку й його внутрішньогосподарського контролю за центрами витрат і сферами.
відповідальності в Україні. 
          1.3.Особливості взаємовідносин між центрами витрат і сферами відповідальності
системі прийняття управлінських рішень. 
         1.4. Теоретично-організаційні основи обліку та контролю діяльності ТзОВ УРП -Лайн-Електро"
РОЗДІЛ 2. Облік результатів діяльності за центрами витрат і сферами відповідальності та складання звітності для прийняття управлінських рішень
         2.1. Організація обліку між підприємством „Лайн-Електро" та його центрами витрат. 
        2.2. Складання звітності підприємства „Лайн-Електро" та звітності за його центрами витрат для прийняття управлінських рішень.
         2.3. Необхідність та значення сегментної звітності для підприємств, що мають центри витрат. 
РОЗДІЛ 3. Використання фінансових та збалансованих показників для оцінки ефективності центрів витрат.
         3.1. Фінансові показники діяльності підприємства та його центрів витрат.
        3.2. Трансфертна ціна як показник рентабельності центру витрат та основа для прийняття управлінських рішень. 
        3.3. Використання системи збалансованих показників для аналізу і планування діяльності центрів витрат. 
 
       ВИСНОВКИ 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
   
      ДОДАТКИ
 
 
РОЗДІЛ 1 НЕОБХІДНІСТЬ ВПРОВАДЖЕННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ ЗА ЦЕНТРАМИ ВИТРАТ І СФЕРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
 
1.1 Необхідність управління структурними підрозділами.
 
         У сучасний час для прийняття правильних рішень щодо управління підприємством та планування діяльності на близьке та далеке майбутнє потрібно мати оперативну, достовірну і грамотну інформацію про діяльність його структурних підрозділів. Проте неможливо вести бізнес орієнтуючись винятково на минулі події, дані про які нам надає фінансовий облік та звітність. Для прийняття оперативних, стратегічних і тактичних рішень менеджерам необхідно мати іншу інформацію про попит на продукцію, витрати на її виробництво, очікуваний дохід від її реалізації та ін. Для збирання, обробки та аналізу такого роду інформації на підприємствах України потрібно масово використовувати та удосконалювати управлінський облік. Саме він показує повну картину діяльності підприємства внутрішнім користувачам, а не лише зовнішнім, як фінансовий облік. На мою думку, ведення управлінського обліку на українських підприємствах потребує використання позитивних складових планування, притаманних адміністративно-командному устрою, та перейняття досвіду його впровадження у економічні системи розвинених країн.
       Вивченню особливостей формування та розвитку управлінського обліку присвячено багато досліджень та праць науковців. Виділяють три етапи розвитку управлінського обліку. Для того щоб глибше зрозуміти базові принципи управлінського обліку варто проаналізувати кожен із цих етапів.
     Тривалий час бухгалтерський облік був лише засобом реєстрації господарських операцій методом подвійного запису і складання фінансової звітності. Облік витрат (виробничий облік), як частина бухгалтерського обліку, здійснював тільки узагальнення витрат для калькулювання собівартості продукції. Проте, вже на початку XX століття стало зрозумілим, що традиційний облік не повною мірою задовольняє потреби управління в умовах загострення конкуренції, ускладнення технології та організації виробництва. Внаслідок цього на підставі розробки методів нормування праці (система Ф. Тейлора) було посилено контрольну функцію обліку через застосування системи калькулювання стандартних витрат і оперативного аналізу відхилень.
       Другий етап розвитку управлінського обліку розпочався з середини 30-х років XX ст. і був пов’язаний, насамперед, з розробкою системи калькулювання змінних витрат (яка отримала назву „директ-костинг”) та обліку за центрами відповідальності.
    Внаслідок запровадження цих систем сформувалась окрема підсистема бухгалтерського обліку, яка оперувала не тільки грошовими вимірниками. Вона була орієнтована не на потреби калькулювання продукції для складання офіційної звітності, а на прийняття поточних управлінських рішень.
       Управлінський облік як самостійна система сформувався в середині 50-х років XX ст. Саме відтоді він став обов’язковим початковим курсом для менеджерів в університетах США, а згодом і в інших країнах світу.
       Третій етап розвитку управлінського обліку бере свій початок з середини 70-х років у зв’язку з посиленням ролі стратегічного управління в умовах глобальних змін у технології та в системах управління.
     Серед передумов виникнення управлінського обліку можна виділити наступні: збільшення числа корпорацій, впровадження виробничого нормування, зміну правових та економічних відносин, розширення виробництва та зростання його концентрації, централізацію капіталу, утворення великих компаній, необхідність збереження їх комерційної таємниці тощо.
      Л. Герберт вважає, що саме промислова революція сприяла виникненню та розвитку управлінського обліку.
       М.Г. Чумаченко пов’язує поширення управлінського обліку зі зростанням: 1) розмірів монополій; 2) неосяжних активів; 3) витрат на науково-дослідні роботи; 4) витрат на реалізацію; 5) інфляції.
        Т. Джонсон і Р. Каплан виділяють наступні передумови виникнення управлінського обліку:
          1) розвиток залізничних доріг та морських сполучень розширює межі комерційної діяльності, а це вимагає складання перспективних прогнозних розрахунків, обчислення собівартості послуг, товарів, а також витрат на їх транспортування (середина XIX ст.);
        2) виникають дві паралельні та взаємодоповнюючі системи фінансового та управлінського обліку (остання третина XIX ст.);
         3) Ф. Тейлором створюється система виробничого нормування, яка призводить до формування принципів стандарт-косту, широко використовуються відносні оціночні величини (типи прибутку) на інвестований капітал (остання чверть XIX ст.).
       Якщо до цього часу управлінський облік був орієнтований лише на управління виробництвом, то тепер він дедалі більше перетворюється на стратегічний управлінський облік. Я думаю, що стратегічному управлінському обліку потрібно приділяти більше уваги в ХХІ столітті. Саме зараз зросла роль нефінансових факторів бізнесу, таких як лояльність клієнтів, ефективність впровадження інновацій, післяпродажне обслуговування, своєчасність доставки, тощо. І оцінити їх методами традиційного управлінського обліку неможливо. Виникає потреба розробки системи, яка б орієнтувалась на перспективну. А завдяки впровадженню стратегічного управлінського обліку цієї орієнтації на довгострокові та позитивні майбутні результати досягти цілком можливо. Вивченню стратегічного управлінського обліку присвячено праці Броуміча, Іннза, Нортона, Каплана, Сіммондза, Портера, Майлза. Саме вони в основу діяльності одиниці бізнесу поклали чітко сформульовану стратегію, яка, як правило, розрахована на довготермінову перспективу і при правильному впровадженні в життя дає високі позитивні результати діяльності підприємства. На мою думку, українським підприємствам теж доцільно активно використовувати стратегічний управлінський облік, поєднуючи його із оперативною діяльністю. Тому що в умовах ринкової економіки це збільшить можливості вижити в конкурентному середовищі.
       Головним практичним кроком на шляху становлення і розвитку бухгалтерського управлінського обліку було виділення із загальної бухгалтерської служби підприємства управлінської бухгалтерії.
      Управлінський облік не є чимось новим для вітчизняної економіки. Більшість компаній на сьогоднішній день використовують його. Проте існує необхідність налагодження зв’язку між інформацією, призначеною для внутрішніх потреб підприємства, і тією, яка доступна зовнішнім користувачам. Тобто, я думаю, що на українських підприємствах потрібно налагоджувати зв’язок між фінансовим та управлінським обліком. У 20-х і на початку 30-х років функції бухгалтерських служб були значно ширшими, ніж в наступні роки радянської влади. Бухгалтер того часу займався як обліковою, так і планово-аналітичною роботою. По мірі розвитку в країні соціалістичної системи господарювання і зміцнення централізованого планування відбулося поступове відокремлення від бухгалтерської служби планових і фінансових відділів з передачею їм частини бухгалтерських повноважень. Внаслідок цього діяльність бухгалтера фактично звелася до реєстрації фактів господарського життя підприємства.
       Я вважаю, що деякі методи планування, збору інформації, калькулювання, аналізу, що застосовувались в умовах централізованої системи управління, доцільно активно використовувати в сучасному обліку. Вони можуть зробити процес отримання, обробки та передачі бухгалтерської інформації більш цілісним та впорядкованим.
       На мою думку, одним із вдалих методів планування можна визнати бюджетування на підприємствах та їх структурних підрозділах. Метод бюджетування в управлінському обліку багато в чому нагадує порядок розробки плану економічного і соціального розвитку за радянських часів. Бюджетування виступає своєрідним оперативним плануванням на підприємстві, визначенням особливостей його поточної діяльності. Це частина управлінського обліку і загальної технології управління. Систему бюджетування почали впроваджувати з метою оптимізації процесу прийняття управлінських рішень, оскільки на сьогоднішній день уже недостатньо приймати рішення тільки на основі особистого уявлення про стан справ. Бюджетування забезпечує підприємствам переваги перед конкурентами через створення ефективної системи управління ресурсами. Бюджети містять інформацію, яка є базою для прийняття управлінських рішень з метою підвищення ефективності діяльності не лише підприємства в цілому, а й усіх його центрів відповідальності (структурних підрозділів). А саме налагодження роботи структурних підрозділів впливає на ефективність функціонування організації в цілому. Потрібно приділяти належну увагу тому, як сформовано зв’язки між окремими структурними підрозділами, щоб мати можливість вплинути на прибуткову діяльність господарської одиниці.
       Особливості фінансового планування за центрами витрат і сферами відповідальності зумовлені організаційною і технологічною структурою фірми, їх роллю і місцем у технологічному процесі виготовлення продукції і доведення її до споживачів. Виробничі підрозділи виконують комплекс технологічних операцій, пов’язаних з обробкою і виготовленням продукції. Допоміжні підрозділи надають послуги з обслуговування і ремонту обладнання, будівельно-монтажних робіт, виготовлення інструменту й оснастки. Обслуговуючі підрозділи забезпечують енергопостачання, транспортні, складські послуги тощо. Є ще управлінські служби, які виконують функції забезпечення, збуту, координації і планування. Як правило, внутрішні підрозділи обмежені в правах прийняття рішень, пов’язаних з фінансами. У зв’язку з цим система показників для кожного рівня управління має бути такою, щоб забезпечити реальне виконання визначених завдань і водночас надати достатню самостійність колективу кожного підрозділу у виявленні і використанні внутрішніх резервів економії ресурсів та підвищенні матеріальної зацікавленості в результатах роботи.
       Бюджетування, як один із видів фінансового планування, вдало поєднує інтереси підрозділів і підприємства в цілому, а також враховує особливості кожного з них через систему витрат і доходів, характерних тільки для певного підрозділу. Наприклад, на рівні цеху формується основна частина собівартості продукції, тому можливе комплексне врахування резервів зниження витрат і їх впливу на кінцевий результат. Порівняння фактичних витрат з нормативними по бюджету дає змогу управляти розміром відхилень. Для цього необхідно, щоб відповідна інформація надходила на кожен рівень управління в межах сфери відповідальності. Це потребує розробки системи бюджетів з різним ступенем деталізації.
       Фінансове планування базується на системі взаємопов'язаних бюджетів, яка включає: а) бюджет окремих операцій; б) бюджетне планування доходів і витрат структурних підрозділів; в) зведений бюджет по підприємству.
       Операційний бюджет – це плановий документ, який відображає надходження та витрати за господарськими операціями.
       Прикладом операційних бюджетів можуть бути бюджет реалізації продукції, бюджет запасів сировини і матеріалів, бюджет витрат на оплату праці, бюджет накладних витрат тощо.
       Бюджет, який розробляється за центрами витрат і сферами відповідальності: цехами, дільницями, відділами, називається функціональним і відображає витрати і доходи кожного підрозділу. Якщо підрозділ бере участь у формуванні доходу непрямо і виявити його вклад досить важко (управлінські підрозділи), йому визначається бюджет витрат.
      Зведений бюджет – це система окремих операційних і функціональних бюджетів.
   Організація складання бюджетів структурних підрозділів передбачає: визначення структури бюджетів; формування бюджетів; узгодження, затвердження та контроль за їх виконанням; призначення відповідальних за формування і виконання бюджетів. Залежно від розмірів фірми, її організаційної структури застосовуються різні схеми складання бюджетів: "зверху-вниз", "знизу-вгору" та змішана.
     Бюджет структурного підрозділу – це розгорнута характеристика фінансування всіх витрат, пов'язаних з виробничою діяльністю, виконанням інших функцій. Він доповнюється бюджетами, які більш деталізовано розкривають склад за кожним видом витрат.
     Добре відомий тепер облік за центрами відповідальності – це своєрідний наслідок внутрішньогосподарського розрахунку, який впроваджувався в радянській економіці. Основними принципами госпрозрахунку були:
     - співставлення в грошовій формі виробничих витрат за результатами виробництва, самоокупність, рентабельність виробництва,
     - еквівалентність у відношеннях між підприємствами,
     - матеріальна відповідальність за виконання планових показників,
     - матеріальне стимулювання,
     - контроль карбованцем з боку держави за мірою праці і мірою споживання.
       Господарський розрахунок відрізнявся від комерційного розрахунку. На відміну від останнього, він базувався на планових засадах: вся діяльність підприємств базувалась на загальнодержавних планах, виходила з цих планів.
     Госпрозрахунок націлював підприємства на виконання державних планів з найменшими витратами. Комерційний розрахунок націлює підприємства на отримання максимального прибутку, виходячи з попиту, потреб ринку. Госпрозрахунок як метод організації фінансової діяльності застосовувався в умовах планової-адміністративної економіки.
     Принципи госпрозрахунку схожі з принципами комерційного розрахунку. Однак якщо останній надійно забезпечує ефективне господарювання, то госпрозрахунок практично ніколи не давав реальних результатів. Принципи комерційного розрахунку для підприємства є реальністю, тоді як принципи госпрозрахунку були лише декларативними. Підприємства в умовах планової економіки ніколи не мали повної господарської відособленості і самостійності. Державні органи, у підпорядкуванні яких вони перебували, більшою чи меншою мірою визначали діяльність підприємства. Постійно існувала проблема розширення господарської самостійності підприємств. Принцип самоокупності більш-менш дотримувався, однак досить часто збитки підприємств покривалися з бюджету. Аналогічно діяв принцип прибутковості. Отримані прибутки і рівень рентабельності визначались не стільки результатами діяльності підприємств, скільки рівнем установлених державою цін. Принцип фінансової відповідальності зовсім не діяв, навпаки, завжди підкреслювалось, що соціалістичне підприємство не може збанкрутувати.
       Отже, госпрозрахунок був обмеженим варіантом комерційного розрахунку. Ця обмеженість призводила до невисокої його ефективності. Якщо комерційний розрахунок ставить підприємство в такі умови, що погано працювати воно просто не може, інакше не отримає достатнього прибутку або взагалі стане банкрутом, то госпрозрахунок не створював передумов для ефективного господарювання.
        На той час основне завдання управлінського обліку полягало в зборі інформації про витрати підприємства і собівартість. Вітчизняною практикою глибоко опрацьовані питання, пов’язані з калькулюванням, накопичений багатий теоретичний і практичний досвід в області нормативного методу обліку витрат і калькулювання, подібного до системи „стандарт-кост” в управлінському обліку.
      Проте, прийоми і методи управлінського обліку, які використовувалися у директивній економіці, не давали бажаного результату. Не було власника, зацікавленого у зниженні виробничих витрат. Саме тому, в свій час не вдалося зруйнувати витратний механізм у ціноутворенні. Тільки в умовах ринкових відносин можлива об’єктивна інтеграція методів управління в єдину систему управлінського обліку.
       Проте госпрозрахунок у своєму теоретичному формулюванні був, на мою думку, позитивною концепцією. Але умови та особливості його впровадження в часи адміністративної економіки зробили його абсолютно недієздатним механізмом. Він трансформувався у більш досконалу форму і в сучасних умовах виступає управлінським обліком на підприємствах.
       Радянськими вченими в свій час були запропоновані цікаві розробки в області управлінського обліку. Прогресивними були пропозиції на початку 80-х років професора А.Ф. Аксененко щодо обліку витрат за джерелами основної діяльності (постачальницько-заготівельної, виробничої, фінансово-збутової, організаційної). Більш досконалу форму організації обліку витрат за сферами діяльності запропонував професор Д.У. Ураков наприкінці 80-х років. З метою уникнення недоліків в організації бухгалтерського обліку професор Б.І. Валуєв запропонував дослідити місце господарського обліку в системі управління підприємством, визначити його цілі та завдання. На його думку, настав час для створення теоретичної концепції управлінського обліку.
      Деякими питаннями, які є прерогативою бухгалтерського обліку, займаються сьогодні окремі підрозділи підприємства (при складанні оперативної звітності, аналізі економічної діяльності тощо), тому ця інформація, розділена між різними службами, не може бути своєчасно і комплексно використана. Аналіз економічної діяльності якщо і проводиться, то з великим запізненням, коли основні фінансові показники підприємства вже сформовані та можливість вплинути на них; втрачена ефективність роботи окремих підрозділів, як правило, зовсім не аналізується.
      Сучасний управлінський облік, використовуючи зовнішню та внутрішню інформацію, забезпечує потреби не тільки виробництва, але й маркетингу, управління дослідженнями та інших функцій бізнесу. Він здійснює аналіз діяльності з урахуванням як поточних, так і довгострокових цілей, розробляє методи отримання, збору інформації про вирішальні фактори успіху: якість, інновації, час тощо. [18].
       Я вважаю, що на даний період на переважній більшості підприємств України управлінський облік ще не сформувався як цілісна система збирання, аналізу інтерпретації та надання корисної інформації менеджерам підприємства з метою прийняття на її основі оперативних, тактичних та стратегічних рішень. Відсутня єдина методична база формування управлінського обліку як системи.
       Недоліками управлінського обліку я б визначила:
      - Регістри управлінського обліку вимагають спеціального розуміння, що відволікає увагу адміністрації і заважає виконувати свої прямі обов’язки;
      - Управлінський облік, відображаючи технологічні процеси підприємства, викривляє їх, а це може призвести до прийняття помилкових рішень;
     - Велика кількість управлінської інформації розсіює увагу адміністрації та заважає їй виділити та зосередитися на вирішенні головних питань;
     - Не дає можливості отримати досить повну уяву про собівартість, при чому, чим ширший асортимент продукції, що виготовляється, тим нижча достовірність її собівартості;
     - Стандартна собівартість взагалі не має відношення до реальної собівартості та не може слугувати базою для ціноутворення, визначення ефективності використання ресурсів за кожним видом готової продукції, аналізу конкурентоспроможності фірми;
   - Стратегічні завдання фірми звужуються до тактичних, по суті, весь облік підпорядковується цілям складання місячної звітності;
    - Методологічна нестійкість в обчисленні прибутку;
  - Технологічні процеси розвиваються набагато швидше, ніж методологія управлінського обліку, що робить її малопридатною в сучасних умовах.
     Отже, ведення управлінського обліку поряд із фінансовим дає можливість зробити інформацію про діяльність підприємства доступною та корисною всім користувачам. Використання стратегічного управлінського обліку та бюджетування сприяє формулюванню стратегії та втіленню її в життя з допомогою поточних оперативних фінансових рішень. Оскільки ефективна робота структурних підрозділів – запорука успішної діяльності організації в цілому, потрібно визначити чинники, які впливатимуть на налагодження зв’язків між центрами відповідальності. Це дасть можливість оцінювати, аналізувати, та здійснювати облік за центрами витрат і сферами відповідальності компанії, що буде детальніше описане в наступних розділах.
 
З основними положеннями магістерської праці Ви маєте можливість ознайомитись по цьому посиланню - І частина і ІІ частина.
 
ВИСНОВКИ
 
     На сьогоднішній день в Україні є досить велика кількість підприємств, які у своєму складі містять різні відділення, філії, дочірні компанії, підрозділи.
      Незалежно від того чи велике підприємство чи мале, воно поділяється на центри витрат. Якщо підприємство виготовляє один вид продукції і реалізує його у певному регіоні, його організаційна структура буде мати вигляд функціональної. При функціональній організаційній структурі всі види діяльності одного типу контролюються окремим керівником. У компаніях, які виробляють широкий асортимент продукції і реалізують її по всьому світу, через велике число операцій керівнику вищого рівня важко контролювати виконання цих операцій безпосередньо. У цих умовах доцільно розділити компанію на окремі сегменти або підрозділи і дозволити менеджерам, що відповідають за ці структури, діяти самостійно, надавши їм великий ступінь незалежності. Такий керівник несе відповідальність як за виробничі, так і за маркетингові види діяльності свого підрозділу. Такий тип організаційної структури компанії називається децентралізованим.
    На підприємствах, які складаються з багатьох центрів витрат, доходи отримують тільки ті, які займаються кінцевими процесами виробництва та обробки продукції, товарів, робіт, послуг. Центри витрат, що виготовляють продукцію на початковій та середній стадії несуть тільки витрати. На результати діяльності центрів витрат значною мірою будуть впливати трансферти, тобто операції, в ході яких підрозділи передають один одному товари і надають послуги. Встановлені трансфертні ціни є витратами для приймаючого підрозділу і надходженнями для підрозділу, що постачає проміжну продукцію. Це означає, що всякий раз, коли встановлюється трансфертна ціна, це впливає на рентабельність кожного підрозділу.
   Крім того, така трансфертна ціна в значній мірі впливає і на рішення, що приймаються в підрозділі по величині початкових ресурсів і виходу продукції і тим самим на прибутки компанії в цілому. Трансфертне ціноутворення - один із дієвих інструментів забезпечення гнучкого господарювання.
   Установлення внутрішніх цін, особливо у великих компаніях, - складне та трудомістке завдання. Оскільки рух коштів згідно з цінами є лише документальним і не створює реального прибутку для підприємства, складається враження, що встановлення рівня внутрішніх цін - виключно облікова операція, яка не впливає на реальні господарські рішення. Проте практичний досвід показує, що багато часу витрачається на формування та узгодження внутрішніх цін.
   Кожне підприємство формує свою власну систему внутрішніх цін. Існує два основні чинники, які впливають на вибір системи внутрішньофірмового ціноутворення: стиль управління вищого керівництва та професійна орієнтація керівництва підприємства. Центри витрат підприємства в умовах відносної економічної самостійності дають можливість самостійно виконувати замовлення сторонніх організацій, а також здійснювати спільну діяльність на принципах прямих договірних відносин. В крайньому випадку внутрішні ціни формуються без участі адміністрації підприємства і є критеріями вартісної оцінки роботи окремого центру витрат з боку цих центрів витрат, які беруть участь у спільному виконанні замовлення.
    Внутрішні ціни формуються з урахуванням взаємозв'язку загальнозаводських критеріїв оцінки роботи з критеріями, що характеризують роботу окремих центрів витрат. Через систему внутрішніх цін визначаються орієнтири для роботи центрів витрат, і цим опосередковано регламентуються всі дії центрів витрат.
   На наш погляд впровадження трансфертних цін, по-перше, збільшує зацікавленість центрів витрат підприємства у підвищенні ефективності виробництва, по-друге, розширює обсяг інформації з метою прийняття правлінських рішень.
   На нашу думку, для прийняття правильних та ефективних управлінських рішень щодо діяльності центрів витрат та підприємства в цілому необхідно, крім системи внутрішніх цін, мати інформацію за сегментами, яка повністю та достовірно відображає звітні показники. Оскільки у вільному або консолідованому віті показники різних напрямів діяльності наводяться у одному рядку, то враховуються результати збиткових напрямів за рахунок більш прибуткових. Тому достовірну інформацію про неоднорідну діяльність компаній можна одержати тільки з даних сегментної звітності. Фактично, звітність за сегментами являє собою показники балансу та звіту про фінансові результати, які деталізовані за окремими сегментами діяльності підприємства. Ті показники, які неможливо віднести до конкретного сегменту діяльності або які відносяться до несуттєвих сегментів діяльності, відображаються у ладі нерозподілених статей.
     Розподіл за сегментами є доцільним для підприємств, що мають окремі центри витрат, які самостійно ведуть бухгалтерський облік і складають внутрішню звітність. І ця внутрішня звітність є базою для заповнення інформації за сегментами, згідно МСБО 14 основою для визначення сегментів є організаційна структура підприємства та його система внутрішньої фінансової звітності. На вітчизняних підприємствах складання внутрішньої звітності не є поширеним, тому розподіл за сегментами є трудомістким процесом, і на даний момент не дуже досконалим.
    В ході виконання магістерської роботи нами запропоновано використовувати результати здійснені стратегічного планування і аналізу діяльності центрів витрат управлінську звітність за сегментами. На відміну від звичайної форми № 6 запропонована Управлінська звітність за сегментами містить планові показники фактичні, відхилення в абсолютному і відносному значенні фактичних показників для планових, а також прогнозне значення показників на наступний звітний період.
     Значення кожного із даних показників наводяться за кожним окремо центром витрат, за нерозподіленими статтями та по підприємству загалом. На основі показників такої звітності менеджерам та керівникам буде зручно каналізувати результати діяльності кожного із центрів витрат і підприємства в йому, та прийняти найоптимальніші рішення щодо планування своєї діяльності. Тому, на нашу думку існує необхідність в обчисленні двох показників Рентабельності підрозділів: одного - для оцінки роботи менеджера, а іншого – для оцінювання економічних показників функціонування підрозділу.
     Для оцінки роботи менеджера необхідно використовувати такий показник як чистий прибуток підрозділу до оподаткування. Він обчислюється так: загальні заходи підрозділу від реалізації за мінусом змінних витрати, контрольованих : остійних та неконтрольованих витрат і нарахованих на підрозділ корпоративних витрат.
     Також для аналізу та оцінки ефективності центрів витрат пропонуємо використовувати значення таких показників, як: надходження на інвестиції; залишковий дохід; економічна додана вартість.
     Здійснення управління та контролю діяльності підприємства та його центрів витрат на основі даних фінансових показників функціонування, значення яких відображаються у звітності за сегментами є непоганим способом. Проте, такий спосіб аналізу та оцінки діяльності центрів витрат втрачає свою актуальність, частіше нефінансовій складовій відводилось другорядне значення. Проте у сьогоднішній час саме нефінансові показники функціонування підприємства та його центрів витрат відіграють чималу роль у їх діяльності.
     Саме необхідність зв'язку між собою фінансових та нефінансових показників функціонування привела до створення системи збалансованих показників концепції менеджменту, яка забезпечує менеджерів достатньо повною картиною діяльності організаційної одиниці. Я думаю, що система збалансованих показників -є просто концепція менеджменту, але і складова управлінського обліку центрів витрат та підприємства в цілому.
    Отже, система збалансованих показників - концепція стратегічного менеджменту, розроблена на початку 90-х років американцями Д. Нортоном (Balanced Scorecard, загальновідома абревіатура BSC). її поява зумовлена виникненням необхідності поєднання між собою фінансових та не фінансових показників функціонування і виділення з них основних параметрів, які наочно представляють картину діяльності організаційної одиниці
    Методика BSC надає менеджерам вищої ланки управління та власникам можливість перевести цілі компанії на рівень операційної діяльності. Побудова BSC здійснюється таким чином, щоб завдання й показники менеджерів більш високого рівня відображали завдання та показники менеджерів більш низького.
    Отже, завдяки системі збалансованих показників процес управління компанією перетворюється у зрозумілий, чітко відпрацьований механізм, який сприятиме перетворенню стратегії в реальність. Таке поетапне впровадження BSC допомагає досягти системності, цілеспрямованості в процесі реалізації стратегічних завдань.
 


Джерело: http://azov-academy.ucoz.org/publ/bog_ljubit_usikh_svjatist_ce_ne_ridkist_kozhna_ljudina_mozhe_stati_svjatoju_ivan_pavel
Категорія: Dissertations / Дисертації-доповіді | Додав: Vasiljev (19.07.2011) | Автор: І.М.Богославець
Переглядів: 2718 | Теги: Т. Джонсон, Р. Каплан, Dr Alexander Vasiljev-Muller, І.М.Богославець, Л. Герберт, М.Г. Чумаченко, УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ ЗА ЦЕНТРАМИ В | Рейтинг: 5.0/2 |
Всього коментарів: 0
Ім`я *:
Email *:
Код *:

Copyright MyCorp © 2021